Производственная структура цементного завода
| Цехи, службы, участки | Группы цехов (участков) | ||||
| I | II | III | IV | V | |
| Производство цемента в год, тыс. т | |||||
| 1800- | 1200-1800 | 600- | 300- | 150- | |
| Горный Сырьевой Обжига клинкера Обжига клинкера (включая сырьевое отделение) Помола клинкера (включая сушку добавок) Объединенный производственный цех Ремонтная служба и вспомогательные участки | + + + — + — + | + + + — + — + | + – – + + — + | + – – – – + + | + – – – – + + |
2.2. Организационная структура
управления предприятием
Эффективное функционирование предприятия и его подразделений невозможно без постоянной их координации, которая входит в задачу системы управления.
Совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы и обеспечивающих функционирование предприятия как производственной системы, представляет собой организационную структуру управления предприятием.
На конкретную организационную структуру управления влияют несколько групп факторов и, прежде всего масштаб и производственная структура самого предприятия.
Вторая группа факторов, от которых зависит организационная структура управления предприятием, – технологические. При всеобщей автоматизации производственных процессов, при которой не требуется постоянное присутствие человека, структура управления будет гораздо более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.
На организационную структуру управления оказывают влияние также экономические факторы. Например, сгруппировав сходные функции управления в единое подразделение вместо нескольких прежних, можно снизить соответствующие затраты на управление.
На организационную структуру управления оказывает влияние человеческий фактор – социальная структура персонала и взаимоотношения между людьми. Так, если на предприятии недостает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, то попытка создать то или иное управленческое подразделение или должность вряд ли принесет успех.
В ряде случаев организационная структура управления может находиться под влиянием естественных факторов – географических или природно-климатических. Например, территориальная разбросанность подразделений предприятия, их оторванность от центрального аппарата управления, экстремальный характер условий работы и пр.
Известны следующие основные организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная.
При линейной структуре управления все функции управления сосредоточены у руководителя подразделения и ему подчинены все нижестоящие производственные звенья. Ее преимущества – простота и экономичность; недостатки – руководитель должен быть универсальным специалистом. Наиболее простой является элементарная линейная структура управления (рис. 2.4.).
Рис.2.4.Элементарная линейная структура управления
Развитие элементарной линейной структуры управления происходит либо по горизонтали, тогда мы получаем анархическую линейную структуру управления (рис. 2.5), либо по горизонтали и вертикали, что формирует сложную линейную структуру управления
(рис. 2.6).
Рис. 2.5. Анархическая линейная структура управления
Рис. 2.6. Сложная линейная структура управления
В целом возможности таких структур управления ограничены, и в относительно крупных предприятиях они неэффективны даже на низовом уровне.
Эту ограниченность пытались преодолеть, используя функциональную структуру управления, отражающую распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают как выполнять ту или иную работу.
Функциональная структура управления предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют главные функциональные руководители предприятия – главный инженер, главный экономист, механик, главный энергетик и т.п. (рис. 2.7). Разделение линейных и функциональных полномочий, особенно в условиях глубокой специализации производства, обеспечивает высокую эффективность управления.
Однако, на практике функциональная структура управления оказалась нежизнеспособной, так как нескоординированные решения неизбежно вступали в противоречие друг с другом, в результате чего функциональные руководители начинали бороться за их приоритетность, что порождало лишь конфликты и вносило дезорганизацию в систему управления.
Рис. 2.7. Функциональная структура управления
Эти недостатки функциональной структуры управления вызвали необходимость создания модифицированной линейно-штабной структуры управления путем объединения линейной и функциональной (рис. 2.8).
Рис. 2.8. Линейно-штабная структура управления
Суть этой структуры управления состоит в том, что при линейном руководителе в помощь ему создается группа специалистов (штаб или аппарат управления). Наличие штаба значительно расширяет возможности линейной структуры управления, но не устраняет ее недостатков. Главный недостаток заключается в том, что все решения должно принимать первое лицо, независимо от того, насколько они важны.
Имеются недостатки и у штаба. Специалисты штаба, несмотря на их высокую квалификацию, оторваны от реальных потребностей производственных подразделений, поэтому вырабатываемые ими решения зачастую не соответствуют существующей ситуации. Неучастие работников штаба в реализации своих решений порождает их безответственность.
Неустранимые недостатки линейно-штабного управления привели к формированию линейно-функциональных структур управления (рис.2.9).
В основе линейно-функционального управления лежит рациональное разделение полномочий между линейными руководителями и специалистами штаба. Последние получили право отдавать обязательные для исполнения распоряжения, касающиеся содержательной стороны работы подразделений (как делать) как по отдельным функциям, так и по объектам.
Линейно-функциональная структура управления может существовать в двух формах – ограниченного функционализма и концентрированного руководства (рис. 2.9). В первом случае руководитель штаба высшего уровня отдает распоряжение своему коллеге со штаба нижнего уровня через соответствующего линейного руководителя, во втором – минуя его.
реализация функциональных полномочий при ограниченном функционализме
реализация функциональных полномочий при концентрированном руководстве
Рис. 2.9. Линейно-функциональная структура управления
(ограниченный функционализм и концентрированное руководство)
В современных крупных корпорациях линейно-функциональное управление существует как центрально-функциональное (рис. 2.10). Вице – президенты(или директора по направлениям деятельности), являющиеся в рамках корпорации функциональными руководителями по отношению к подчиненным подразделениям, выполняют линейные функции.
реализация линейных полномочий
реализация функциональных полномочий
Рис. 2.10. Центрально-функциональная структура управления
В целом линейно – функциональная структура управления, сохраняя все достоинства линейно – штабной, существенно ослабляет ее главный недостаток – перегрузку линейных руководителей, особенно первого лица, и значительно повышает эффективность функционирования предприятия (корпорации).
В то же время она подрывает принцип единоначалия и значительно усиливает бюрократизм, основы которого заложены линейно – штабной структурой управления [6].
В таблице 2.2 приведена развернутая типовая организационная структура управления цементными заводами, которая разработана с учетом масштабов производства, управляемости и экономичности. Данная типовая организационная структура управления, также как и вышеприведенная типовая производственная структура (табл. 2.1), не является обязательной для использования предприятиями, а лишь рекомендательной.
На рисунке 2.11 приведена совместная организационная и производственная структура управления ОАО «Осколцемент». Данная структура управления представляет собой один из вариантов центрально-функциональной структуры управления. Организационная и производственная структура управления ООО «Завод силикатного кирпича» (г. Губкин) представляет вариант линейно-функциональной структуры управления (рис. 2.12).
Организационная структура управления цементными заводами
| Должности и структурные подразделения | Группы заводов | ||||
| I | II | III | IV | V | |
| Производство цемента в год, тыс. т | |||||
| 1800- | 1200- | 600-1200 | 300-600 | 150-300 | |
| 1.Директор 2.Главный инженер 3.Заместитель директора 4.Главный экономист 5.Отдел главного механика 6.Отдел главного энергетика 7.Отдел гл. механика и гл. энергетика 8. Главный механик-энергетик 9.Производственно-технический отдел 10.Плановый отдел 11.Отдел организации труда и заработной платы 12.Плановый отдел и отдел организации труда и заработной платы 13.Отдел кадров 14.Инспектор по кадрам 15.Бухгалтерия 16.Отдел материально-технического снабжения 17.Отдел сбыта 18.Отдел снабжения и сбыта | + + + + + + – – + + + – + – + + + – | + + + – – – + – + + + – + – + – – + | + + + – – – + – + + + – – + + – – + | + + + – – – + – + – – + – + + – – + | + + + – – – – + + – – + – + + – – + |
|
|
Рис. 2.12 Организационная и производственная структура управления
ООО «Завод силикатного кирпича» (г. Губкин)
2.3. Функции и методы
управленческой деятельности
Под функциями управления производством следует понимать особые виды управленческого труда, представляющие те или иные направления воздействия на управляемые объекты.
К функциям управления относятся: планирование, организация, регулирование, мотивация и контроль.
Главной функцией управления считается планирование. Суть ее заключается в том, «чтобы определить, где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать» [6].
Практическое воплощение планов в жизнь осуществляет организационная функция. Она реализуется через создание самого предприятия, формирование его производственной и организационной структуры, обеспечение его деятельности необходимой документацией.
Деятельность подразделений предприятия и его работников для того, чтобы она достигала своей цели, нуждается в регулировании (координации). Эту деятельность приходится направлять в нужную сторону, обеспечивать необходимый уровень взаимодействия между работниками предприятия. Все это обеспечивается функцией регулирования.
Успешное решение задач предприятия с высоким качеством и минимальными затратами возможно, когда работники предприятия непосредственно в этом заинтересованы. Здесь на помощь приходит мотивационная функция, она заключается в определении потребностей работников, выборе наиболее подходящего и действенного способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить их максимальную активность в достижении поставленных целей.
Результаты деятельности предприятия и его работников требуется периодически проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции управления. Контроль призван заблаговременно выявлять ошибки, отклонения от заданных программ, планов, стандартов и тем самым обеспечивать своевременное регулирование производства.
Функции управления реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических, социально-психологических.
С помощью организационных методов создаются необходимые условия деятельности предприятия. При их посредстве предприятие проектируется, учреждается, ориентируется во времени и пространстве. Эти методы позволяют регламентировать и нормировать работу подразделений, служб и отдельных работников предприятия, обеспечивать их необходимыми инструкциями, фиксирующими расстановку персонала, его права, обязанности, характер поведения в специфических ситуациях. Организационные методы управления создают определенные «рамки», в пределах которых осуществляется деятельность и развитие предприятия, и поэтому их относят к разряду пассивных.
Административныеметоды управления называют еще методами властной мотивации, так как они направлены либо на прямое принуждение работников к определенному поведению в интересах предприятия, либо на создание условий такого принуждения. Эти методы активны, так как на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Самый главный их недостаток состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданного результата, а не на его значительный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.
Недостатки административных методов устраняют экономические методы управления, зародившиеся в начале XX века. Они позволяют работникам на основе материальной заинтересованности самим проявлять инициативу и отвечать за результат принимаемых ими решений. Эти методы в отличии от административных предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которой они сами ищут оптимальные способы достижения цели. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается различного рода денежными выплатами.
Однако экономические методы управления в своем воздействии на работников ограничены, особенно на людей интеллектуального труда, которых в настоящее время значительное количество. Для таких людей деньги важный, но чаще всего не самый главный стимул в работе. Ограниченность воздействия на работников экономических методов управления снимают социально – психологические методы управления. Они предполагают два направления воздействие на поведение работника и повышение его трудовой активности. Во-первых, они нацелены на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, развитие благоприятных отношений между его членами, изменение роли руководителя (из «диктатора» превращается в «отца семейства»). Во-вторых, они направлены на развитие личных способностей каждого работника, оказание помощи в его совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека и повышению эффективности его работы.
Выше перечисленные методы управления реализуются в соответствии с определенными принципами, то есть правилами:
· научность в сочетании с элементами искусства. Наука управлять использует данные и выводы множества наук, так как для управления современным предприятием требуются всеобъемлющие знания. В то же время ситуация в деятельности предприятия может меняться весьма стремительно и непредсказуемо, что на поиск научного обоснованного решения не будет времени, и тогда руководитель должен уметь найти нетрадиционные пути решения проблемы. Это требует от руководителя не только глубоких знаний, но и большого опыта, умения находить выход из безвыходного положения;
· целенаправленность. Процесс управления должен всегда осуществляться не «просто так», а быть ориентированным на решение конкретных проблем, стоящих в данный момент перед предприятием;
· функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Суть этого принципа состоит в том, что к каждому объекту управления существует индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования (научным коллективом нельзя управлять так же, как воинским подразделением). В то же время универсальность, нечто общее во всех случаях сводится к руководству людьми;
· последовательность. Действия, из которых состоит управленческий процесс, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем осмысливать ситуацию;
· непрерывность. Непрерывность осуществления хозяйственной деятельности соответственно требует и непрерывности управления ею. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы;
· оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных подразделений предприятия. Этот принцип обеспечивает стабильное развитие и функционирование предприятия, работу всех подразделений над достижением общей цели;
· учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат на предприятии и принятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом исполняться;
· обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит к управленческому произволу, а недостаток их парализует деловую активность и инициативу;
· состязательность участников управления. Личная заинтересованность в успехе, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков – все это приводит к состязательности работников предприятия;
· единоначалие. Полная ответственность руководителя за вверенное ему подразделение должна компенсироваться правом принятия окончательного управленческого решения в рамках его полномочий;
· коллегиальность, т. е. максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений. Этот принцип исходит из того факта, что решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут выполняться с большей активностью и заинтересованностью, чем «заданные сверху» [6].
ГЛАВА 3
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ (РАБОТ, УСЛУГ)
3.1. Характеристика
производственного процесса
Для организации процесса производства необходимы не только оборудование, сырье, материалы, рабочие кадры. Главное – привести все эти элементы в строго определенное системное движение, обеспечивающее выпуск необходимого объема готовой продукции надлежащего качества при высокой эффективности производства. Это достигается путем организации производственного процесса.
Производственный процесс представляет собой сочетание технологических и трудовых процессов, проводимых над каждой одновременно обрабатываемой партией продукции на ряде участков и рабочих мест предприятия. Степень сложности того или иного производственного процесса зависит от технологических особенностей производства, объемов и ассортимента продукции.
Одной из основных составных частей производственного процесса является технологический процесс. Технологический процесс –это совокупность физических и (или)химических процессов, применяемых на производстве для изменения химического состава, механических свойств, внутренней структуры, внешней формы и вида, пространственного положения и других изменений исходных предметов труда для превращения их в готовый продукт. Технологические процессы бывают механическими, физическими, химическими, физико-химическими, физико-механическими, термохимическими и т.д. Когда они совершаются без затрат труда, то их называют естественными технологическими процессами. Например, сушка в естественных условиях сформированного сырца, естественное твердение асбоцементных, бетонных и железобетонных изделий и др.
Под трудовым процессомпонимаются действия человека по осуществлению технологического процесса, как-то загрузка оборудования предметами труда и выгрузка последних, подсобные работы, связанные с подготовкой и окончанием технологического процесса, регулирование технологического процесса, уход за оборудованием и его ремонт и т.п.
Производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Центральное место в производстве занимают основные производственные процессы, при которых происходит переработка сырья или материалов в готовую продукцию. К основным производственным процессам относятся добыча сырья, выработка шлама, обжиг клинкера и помол в цементной промышленности; добыча и переработка сырья, формование, сушка и обжиг в керамическом производстве и т.п.
К вспомогательным процессам относятся выработка пара, сжатого воздуха, преобразование электроэнергии; к обслуживающим процессам – ремонт оборудования, транспортные и складские работы.
Производственные процессы по характеру воздействия на предмет труда подразделяются на непрерывные, полунепрерывные и цикличные. Обжиг клинкера во вращающихся печах – пример непрерывного процесса, сушка сырца в камерных сушилках – пример цикличного процесса.
Непрерывные технологические процессы более эффективны, так как обеспечивают более короткий производственный цикл, более высокую производительность оборудования, внедрение автоматизации, рост производительности труда, повышение качества продукции за счет стабилизации технологического режима и широкого применения контрольно-измерительных приборов.
По характеру орудий производства производственные процессы подразделяют на автоматизированные, машинные, аппаратурные и ручные.
Автоматизированные процессы – это совокупность операций, осуществляемых комплексом машин и аппаратов, автоматически управляемых с центрального пульта или с помощью счетно-решающих устройств по заданной программе.
Машинные процессы заключаются в механической обработке материалов (дробление, помол, прессование, формование).
Аппаратурные процессы связаны с изменением физико-химических свойств материалов, происходящих внутри специальных аппаратов (варка гипса и стекла, обжиг клинкера и керамических изделий).
Ручные процессы заключаются в обработке или перемещении материалов рабочими при помощи простейших приспособлений и инструментов и без участия машин и механизмов.
Сочетание машинных и аппаратурных процессов с ручными образуют машинно-ручные и аппаратурно-ручные процессы.
Производственный цикл
Важнейшим параметром организации производственного процесса, протекающего во времени и пространстве, является производственный цикл изготовления деталей, составных частей изделия и изделия в целом от заготовительных до сборочных и испытательных операций.
Производственный цикл можно измерить длиной пути движения изделия и его комплектующих элементов, а также временем, в течении которого изделие проходит весь путь обработки.
Измерение произведенного цикла с помощью длины пути ведется от первого рабочего места, где началась обработка материала, компонентов изделия, до последнего. Длина пути производственного цикла–важный технологический показатель, который непосредственно сказывается на экономике предприятия: чем короче путь движения материала и компонентов изделия в производственном процессе, тем меньше расходы на его межоперационную транспортировку, меньше требуется производственной площади и , как правило, меньше времени на обработку.
Интервал календарного времени от начала первой производственной операции до окончания последней составляет продолжительность производственного цикла во времени, которая измеряется в днях, часах, минутах в зависимости от вида изделия и стадии обработки.
Продолжительность производственного цикла во времени включает в себя время процесса производства и время перерывов в процессе производства (рис. 3.1).
Время процесса производства включает в себя время подготовительно-заключительных операций, время на основные технологические операции, естественные технологические процессы, транспортные и вспомогательные операции, операционный технический контроль.
Время перерывов в процессе производства – это время, в течении которого не производится никакого воздействия на предмет труда и не происходят изменения его качественной характеристики, но продукция еще не является готовой и процесс производства не закончен. Оно состоит из перерывов, обусловленных принятой технологией производства, перерывов на отдых и перерывов, обусловленных режимом работы предприятия. Данные перерывы, как правило, регламентированы. Нерегламентированные перерывы связаны с простоями оборудования и рабочих мест по различным не предусмотренным режимом работы организационным и техническим причинам (отсутствие сырья, поломка оборудования, невыход на работу рабочих и др.).
Сокращение продолжительности производственного цикла позволяет увеличить выпуск продукции, улучшить использование производственных мощностей, снизить себестоимость продукции, увеличить производительность труда, уменьшить объем незавершенного производства, ускорить оборачиваемость оборотных средств.
Рис. 3.1. Временная структура производственного цикла
Сокращение продолжительности производственного цикла во всех подотраслях промышленности строительных материалов может производиться за счет:
· отказа, где это возможно, от естественных процессов и замены их более интенсивными искусственными процессами;
· максимального сокращения транспортных операций и их механизации;
· ликвидации перерывов в работе, вызванных диспропорциями в отдельных производственных переделах и организационными причинами;
· внедрения непрерывного потока, замены машин, агрегатов, технологических схем цикличного действия непрерывными поточными или конвейерными линиями;
· совершенствования технологии на базе новой техники; интенсификации таких процессов, как сушка, обжиг, помол, твердение; широкого внедрения интенсификаторов и катализаторов, использование высоких температур, кислородного дутья, высокого давления;
· изменения конструкций и размеров готовых изделий, уменьшения трудоемкости или длительности технологической обработки без ущерба для качества продукции;
· сокращения перерывов, что достигается увеличением длительности межремонтного периода, повышения стойкости футеровки, улучшением подготовки производства;
· разработки и внедрения принципиально новых более эффективных технологических процессов.
Типы производства
Тип производства–совокупность организационно–техни-ческих и экономических характеристик и особенностей сочетания факторов и элементов организации производства, обусловленных номенклатурой, масштабом и регулярностью выпуска продукции.
В зависимости от сочетания перечисленных форм организации производства и его элементов различают следующие типы производства: единичный, серийный (мелкосерийный, серийный, крупносерийный) и массовый.
Каждый тип производства характеризуется определенной загрузкой рабочих мест, квалификацией рабочих, оснащенностью технологии и другими особенностями.
Единичноепроизводство характеризуется широким ассортиментом продукции и малым объемом выпуска одинаковых изделий. Образцы изделий или не повторяются, или повторяются нерегулярно. Рабочие места не имеют глубокой специализации. Единичноепроизводство характеризуется наличием значительного незавершенного производства, отсутствием закрепления операций за рабочими местами, применением уникального оборудования, частой переналадкой оборудования, высокой квалификацией рабочих, значительным удельным весом вспомогательных операций, общей высокой трудоемкостью и длительным циклом изготовления изделия, высокой себестоимостью выпускаемой продукции. Единичное производство оправдано при изготовлении уникальных и сложных изделий.
Серийноепроизводство характеризуется относительно постоянной и небольшой номенклатурой изделий, позволяющей выпускать однородную продукцию в сравнительно больших количествах– сериях. По размеру серий различают мелкосерийное, серийное, крупносерийное производства.
Наиболее прогрессивным считается массовоепроизводство, для которого характерны непрерывный выпуск продукции, ограниченная номенклатура изделий, значительные объемы производства. Здесь каждое рабочее место и каждый агрегат специализированы на выполнении одной или нескольких однородных операций.
Экономические преимущества массового производства определяются применением высокопроизводительного оборудования, низкими затратами времени на вспомогательные операции, возможностями комплексной механизации и автоматизации процессов, более прогрессивной организацией производства, коротким производственным циклом, высокой производительностью труда, низкой себестоимостью продукции.
Источник
